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赢的二次方:发掘中国管理模式
时间:2009-11-15 15:14 来源:《中外管理》 点击:

 

    未来,企业可以和所有业务相关者形成一个虚拟的整体系统,实现整个生意流程的深度全程整合。

  联创模式 让外部关系零距离

  十几年来,黄远忠夫妇习惯于一间仓库、一辆车的生意,他们是深圳联创科技集团的代理商之一。跟联创的许多老经销商一样,别看店面不大,销售额却不少,日子简单忙碌,也带着惯有的混乱。

  一年半之前,一切都发生了改变。

  给他们带来改变的,是联创科技集团上线的电子商务系统。下单、对账、结账都不再依靠打电话、发传真等传统方式,也不再需要四处跑着签字盖章,而是全部搬到了在线平台上完成。更让黄远忠夫妇欣喜的是,自己和联创的库存都开始互相透明——要知道,他们甚至十几年来都没搞清楚过自己的库存究竟是多少——这大大促进了销售,因为联创会及时跟踪他们的销售和库存情况,倘若库存不足,就督促他们进货;而一旦发现库存过大,则马上跟进了解情况,判断其合理性,并进行相应的指导和帮助,比如:建议其调拨给其他经销商,或者给予其促销政策。

  “电子商务应该从在线买卖的浅层次上往前进一步,走向深度的全程循环。”金蝶友商网副总经理陈武强对《中外管理》说,“我跟你结成伙伴,从一张订单为起点,跟这个订单有关的整个生意流程全部在一个系统上面实现,大家在一个透明的系统里完成整个业务过程。”

  延伸管理的触角

  这正是联创所期待的。

  不显山不露水的联创是不折不扣的小家电领头羊,近几年风行的空调扇就是它的发明。如今,它还是全球最大的空调扇产品研发生产基地,更是国内商务礼品行业的龙头。

  企业越做越大,关键则转向售后服务,保证服务质量成了最大的考验。对联创,这份重担是压在经销商肩上的。售后服务中最大的工作量是零配件的更换,但联创仅产品就有近千种,配件的数量就更是个天文数字,名称又很专业化,想要讲清楚简直是个极大的考验。通过传真联系,图片往往模糊不清,差错频生。而且联创和经销商的成本也很大。

  另一个困扰是对客户服务无法追踪。因为顾客的意见、经销商的要求等都系于电话线上,无法保证记录结果的准确性。而一旦出现人员更换,后继者接手往往摸不着头绪,造成混乱。

  2007年11月,少壮派的彭琦升任联创科技集团副总裁,全面主导联创家电业务的运营和管理。她敏锐地意识到:企业做大了,光有内部管理是不够的,也要搞外部管理。

  这个所谓的“外部”,就是业务相关者,最为迫切的,则是经销商。

  已创立16年的联创,和许多经销商堪称“发小”。创始人赖伴来是客家人,并赋予了联创浓郁的客家文化色彩,讲究和气生财、团结制胜。这使得联创的经销商队伍相当稳定,其中有许多和联创的合作关系甚至长达十几年。

  这不仅对联创的早期发展起到了很好的稳定作用。而且经销商伴随联创的发展,也逐渐壮大。但受制于观念限制,多数经销商的管理依然粗放,不少经销商甚至认为自己是无需管理的。

  “一些十年以上的经销商,看到他们的仓库,能把你吓得要死。”彭琦说,联创的售后服务工作难度和强度可想而知。“内外一定要结合。只有两个人素质相近,才可以保持高度一致的配合”。

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